تحقق ۱۳ هدف کاهش هزینه با بهرهگیری از ظرفیتهای داخلی در سال ۱۴۰۴
مدیرعامل ایرانخودرو با تأکید بر اهمیت عوامل پنهان در افزایش بهرهوری و دستیابی به اهداف تولید، بیان کرد: «در بسیاری از تحلیلها و برنامهریزیها، متغیرهایی وجود دارند که در محاسبات اولیه لحاظ نمیشوند؛ اما میتوانند نتایج را بهطور قابل توجهی تغییر دهند؛ عاملی که میتوان از آن به عنوان «عامل سوم» یاد کرد.»
حسن قرهیی در حاشیه مراسم تقدیر از پروژههای کارکنان نمونه و نمایشگاه دستاوردهای تخصصی ایرانخودرو که در سالن همایشهای ساپکو برگزار شد، افزود: «پس از جنگ رمضان و در زمان تدوین برنامه تولید، برآوردها نشان میداد ظرفیت تولید روزانه در محدوده یکهزار تا یکهزار و ۵۰۰ دستگاه خواهد بود؛ اما در عمل، با همت و همکاری کارکنان و شکلگیری کار تیمی گسترده، میانگین تولید روزانه به بیش از 2 هزار دستگاه رسید. این اتفاق نشاندهنده این است که ظرفیتهای پنهان سازمانی میتواند بسیاری از پیشبینیها و برآوردهای اولیه را تغییر دهد.»
آبیپوشان رویکردی را دنبال میکنند که بر بهبود مستمر، مشارکت کارکنان و حل مسائل تأکید دارد.
مدیرعامل ایرانخودرو ادامه داد: «هر زمان که نتایج واقعی با پیشبینیها فاصله پیدا میکند، باید به دنبال متغیرهای اثرگذار دیگری بود که در محاسبات اولیه لحاظ نشدهاند. در فرهنگ مدیریتی ژاپن، این مفهوم با عنوان کایزن شناخته میشود؛ رویکردی که بر بهبود مستمر، مشارکت کارکنان و حل مسائل در نزدیکترین سطح به محل وقوع مشکل تأکید دارد.»
وی تأکید کرد: «در مدل کایزن، زمانی که مشکلی در خط تولید یا یک بخش سازمانی ایجاد میشود، ابتدا تیمهای همان بخش برای حل آن اقدام میکنند و تنها در صورت حل نشدن، موضوع به سطوح بالاتر ارجاع داده میشود. هدف این است که مسائل پیش از رسیدن به بالاترین سطح مدیریتی، در همان لایهای که ایجاد شدهاند، برطرف شوند.»
قرهیی نظام پیشنهادها را یکی از ابزارهای اصلی تحقق این رویکرد دانست و گفت: «نظام پیشنهادها زمانی اثربخش خواهد بود که یک ساز و کار سازمانیافته برای دریافت، بررسی و اجرای ایدههای کارکنان وجود داشته باشد و اگر این سیستم بهدرستی عمل نکند، باید ساختارهای پشتیبان برای فعال شدن آن ایجاد شود.»
مدیرعامل ایرانخودرو با اشاره به تجربیات شرکتهای بزرگ خودروسازی جهان اظهار کرد: «در برخی خودروسازان، حدود ۱۰ درصد توسعه درآمدی از محل سیستمهای نوآوری و مشارکت کارکنان حاصل میشود که پایه اصلی آن، نظام پیشنهادهاست. این موضوع نشان میدهد ایدهها و راهکارهای ارائهشده از داخل سازمان میتوانند تأثیر مستقیمی بر افزایش درآمد، کاهش هزینه و ارتقای بهرهوری داشته باشند.»
وی ادامه داد: «در ایرانخودرو نیز طی سال گذشته حدود ۱۳ همت کاهش هزینه از مسیرهای مختلف محقق شده و این دستاورد نشان میدهد ظرفیتهای بهبود درون سازمان همچنان قابل توسعه است.»
مدیرعامل ایرانخودرو با اشاره به حجم هزینههای این شرکت گفت: «اگر هزینههای حدود ۴۰۰ همتی ایرانخودرو در سال گذشته را در نظر بگیریم، اهمیت ارتقای نظام پیشنهادها، تقویت کار تیمی و ایجاد ساز و کارهای نوآوری بیش از پیش مشخص میشود.»
مدیرعامل ایرانخودرو در پایان خاطرنشان کرد: «افزایش ۱۰ درصدی بهرهوری و یا کاهش هزینه به همین میزان میتواند بهعنوان یک هدفگذاری ناشی از اجرایی شدن نظام پیشنهادها باشد. هدف بعدی این است که چطور سازماندهی لازم را برای این کار به انجام برسانیم.»
